ロセスの変更は往々にして従業員を怖がらせます。その結果、従業員は今までのやり方に固執し抵抗するか、自分のステータスを維持しようと奔走します。あるいは、古い思考パターンで逃げていこうとします。こういった、プロセス変更時の従業員の振る舞いを打ち消す方法を共有します。

 

社員の仕事の変化に対する恐怖心を取り除こう

変化の過程で、中途半端に真実を伝えることは危険です
今後、改革を行う際は、常によく考えられた方法で取り組むべきです。原則として、改革の前に実際にどのくらいの情報が必要なのかを正確に見積もることは困難です。情報をどのように受け止めたり、処理したりするかは、受け手とその人の現状に依存しているからです。しかし、一つ確かなことは、中途半端な真実や嘘は成功につながらないということです。それどころか、このような意図的な誤解を招くような発言は遅かれ早かれ発見され、関係者の間で混乱を招くだけです。
また、情報の欠落や情報不足は従業員に嫌な予感を残し、不安や恐怖を助長します。その影響を受けた人たちは、「差し迫った変化は自分にとって何を意味するのか」と自問自答することが増えることでしょう。最悪の場合、退職者が増えたり、ネガティブな噂話が蔓延したりします。
改革の間に「私の仕事は意味があるのか?」という従業員の不安を完全に排除することはできません。違いは「何をするか」の問題にあります。

改革は論争を引き起こします
改革は、新しくて馴染みのない行動を採用(新たなインプットによって何かを解決するため)し、時には関係する従業員が担がれたり、俳優になりきったりする必要がある広範囲に及ぶイベントです。このような状況は、すべての参加者にとってストレスを高めることにつながります。
新たに導入された制度や変更された制度の不確実性や、手続きに関する様々な意見が論争の原因となることも少なくありません。また、担がれた従業員が前任者の責任や立場を危うく見てしまうことも少なくありません。
とはいえ、この場合は、同僚や会社への宣戦布告で終わることが多く、戦いが本来の目的である改革を回避したり、新システムの統合を防ぐのに役立つ事だとしても、自分のステータスを守るためだけに戦うことが多いです。
ですので、多くの人は心の中で「攻めろ!」と第一に伝えたいはずです。

計画した業務プロセスに関する情報について
情報政策の成功は、生きている経営文化や関係する管理者のコンピテンシーと密接にリンクしています。しかし、指揮がなければ、その課題を成功させることはできません。適切な情報を適切なタイミングで、相手に適した方法で提供し、説明してください。また、誤解を避け、関係者の雰囲気を醸成することは経営者レベルの仕事です。肝に命じてください。
業務プロセス変更の実施における中心的な成功要因は、何が計画されているかについての明確な情報共有です。これには、変化の目標とそれに伴うステップ、そして結果としての利益と必要性が含まれています。影響を受ける人がその動機を理解し、自分の立場にもメリットがあることを認識していれば、対策を受け入れやすくなります。情報の内容は、変化の局面によって変化します。そのためには、以下のような質問に答えなければなりません。

  • なぜ変化が求められるのか
  • 実現したい変化とは何か
  • その変化には誰が関わっているのか
  • なぜ当事者が変わらなければならないのか
  • 計画した施策をどの媒体で伝えるか
  • 誰が変更計画を実行し、報告先は誰なのか

さらなる発展としての「セールス」の変化
届けたいメッセージをうまくパッケージ化、言語化することで、従業員に正しく意図を伝え、恐怖心を煽らないようにする方法をご存知ですか?
特に業務プロセスの変更では、慎重ではあるが婉曲的ではない言葉の選択が適切です。実際には、変化についての話よりも、開発についての話の方が役に立つことが証明されています。
しかし、その変化がさらなる発展であるというメッセージは、信憑性を持って正直に伝えなければ、すぐにフレーズとして認識されてしまい、ポイントを逸してしまいます。客観的で包括的な情報は、根拠のない恐怖や不安を軽減するために基本的な貢献をすることができます。
役立つ情報には、次の3つの異なるタイプがあります。

  1. 意図した組織変更の理由、目的、段階によって透明化された情報
  2. 研修やシミュレーションなど、影響を受けた人が新しい役割や仕事を理解し、正しく実行できるようにするための情報
  3. ステータス、仕事、収入に関する記述等、変更の影響に関連する情報

恐怖政治は業務プロセス変更の良い選択ではありません
なぜ計画的な変更が必要なのか?関係する社員が気になる質問です。管理職はこれに適切に答えることが求められています。明確でポジティブなターゲットイメージはここで役立ちます。このようなイメージは、変更の際、各顧客のために向けた利点を示すことができると同時に、目標に向かって働く彼らのモチベーションを高めることができます。このようにして、以下の活動はすべて理解できる意味を持っています。根拠のない変更は意味がないからです。
孔子は「基本原則についての合意がなければ、一緒に計画を立てても無駄である。」とすでに知っていました。
適切な情報の流れがあってこそ、社員は質問する機会を得ることができます。知的生産性のある交流につながり、プロジェクト参加の前段階に発展します。重要なのは情報の量ではなく質なのです。このアプローチは、人が変化を受け入れるかどうかの決定が自分自身の現実の中で行われるため、関係するアクターの行動(抵抗、退職など)に決定的な影響を与えます。
受け入れを可能にする前に、心の肯定的な態度が最初に影響を受けた人々の間で芽生えていなければなりません。芽生え、計画を立てる事でさらなる成長が加速します。透明性の創出は、信頼の一番の根拠となることに変わりはありません。大事な事は従業員と自己開示の返報性を信じ、本音で話す事です。