織文化の変化は非常にゆっくりとしか起こりません。
何かを変えたいのであれば、積み重ねてきた古い文化の上に、新しい文化を重ねても仕方がありません。

組織文化は企業内で二極化する可能性があります。より正確に言うと、ある社員を怖がらせ、ある社員を魅了するのは、企業文化というよりも組織文化です。
例えば、部長と人事部長との面談で「こんな会社では絶対に働きたくない」と退職していく社員と、「素晴らしい会社だと思う」と言う社員です。

組織文化を浸透させるには「これがこの会社のルールだ」と明確にすることが重要であり、組織にしっかりと定着している従業員のすべての行動、態度、価値観、信念がそこに包含しています。社員がある物事について何を考え、具体的な場面でどのように行動し、どのように感じているかを決める拠り所でもあり、ひいては、従業員の効率性や会社の成功に大きく影響します。目に見えるものではないですが、従業員の行動や日々の成果に大きな影響を与えるものです。

組織文化とは、ある集団が発明し、発見し、開発し、成功したことが証明された基本的な前提条件でもあります。新しいメンバーに伝えることで、自分たちを再び成長させ、強化することもできます。組織文化は企業のみならず、個々の部署やチームでも持つ事ができます。

組織のメンバーが何を考え、何を感じ、何に導かれているのかを直接認識することはできません。コミュニケーションの中で感じたり、体験したりすることで認識していきます。特に誰かにお願いするとき、経営者の指示やメモを見たり、カジュアルな会話を聞いたりするときに組織文化が明確になっていきます。

組織文化とはポジティブな職場環境のための基本的な条件と影響を与える要因です。

経営者の多くは企業文化に対するセンスがない
問題は、多くの経営者が、社内の文化とその対処法が成功に決定的な影響を与えることを認めたくないということです。特に、自分の考えや目標、戦略を持ってきた中途入社したばかりの管理職は、既存の文化に歯がゆい思いをしています。しばしばこれらの現象が顕在化します。

彼らは既存の企業文化を無視し、会社に十分なプレッシャーをかけて自己主張を示せば、自分たちの戦略や目標は実現できると考えています。問題があったり、抵抗があったり、プロジェクトが枯渇したり、期待した結果が得られなかったりすると、それは単に状況や無能な従業員など、一般的な状況に原因があると考えます。
したがって、初手の大事な局面で既存の社風を悪くしてしまうと彼らは考えるため、重要な変化が妨げられており、このような文化があることで市場のニーズに応えられなくなっていることを理解してください。

また従業員はそれまでの態度や価値観、行動を捨て、新しいものを採用するように揺さぶりをかけてくれることを期待しています。しかし、これが成功することはほとんどありません。なぜなら、期待するとともに従業員は何年も前から信じていたことを簡単に捨てられないからです。

唯一のチャンスは、既存の文化を利用し、その上に新しい文化を構築するだけでなく、その上で変化を起こし、一歩一歩前進することです。結局のところ、社員は自分たちの文化を頭の片隅で信じていて、それが安心感と信頼感を生み出しています。また、どこかで失敗を恐れてもいます。新しい文化を取り入れて失敗することで、経営者からの叱責を誘発すると考えています。社員は新しい文化や新しいことを取り入れた時に叱責されたら最低でも、従業員のコミットメントや実行意欲は低下し、脱力化が広がります。
組織文化への叱責は、内在化した信念、価値観、態度への攻撃と考えてください。

多くの経営者は、社内の組織文化について間違った考えを持っています。どうせ変えられないと思っている人もいますし、良くも悪くも翻弄されています。
他の人は、プロジェクトのように管理したり、製品のような形にしたり、専門家に任せたり、自分で管理したりすればいいのではないかと想像しています。

経営者は会社の文化をどう変えればいいのかわからず、文化を迂回できると考えがちです。既存の文化に縛られない独立した企業(戦略的子会社)や新しい部署が立ち上がったとします。しかし、これらはしばらくすると古い文化(元の会社)に吸収されてしまうか、会社から完全に切り離されてしまうことがほとんどです。

自社の「ソフト要因」を扱いたくないため、経営者はそれを人事や組織開発者に委ねてしまいます。しかしながら、彼らは適切なプログラムで変化を促進する役目になっています。
経営者や取締役会は、異なる組織文化を生み出し、変革を推進することを個人的な課題と捉えていますが、これは社員が日常的に対応しなければならない中間管理職のサポートがあってこそできることです。

組織の変更や管理は、常に既存の中で、組織文化と一緒に作業する必要があります。そして、これらは、すべての経営者の仕事です。
しかし、簡単に動かせるボタンやレバーはありません。ほとんどの場合、間接的にしか動かせません。価値観や根底にある信念、感情、態度、セルフイメージに働きかけることはできません。そこの抵抗が大きすぎるためだからです。とはいえ、行動パターンに働きかけることはできます。経営者であれば、常に、自分の姿を見せることができます。
ともすれば、社員の声に耳を傾けた上で、必要な文化を作る働きかけをしていくことです。特に排除すべき悪い行動を明確にしましょう。

従業員はあなたの味方であり、新しい文化的価値観の大使です。伝統を逸脱し、新しいもの(積極的に不祥事)にも立ち向かい、模範的な行動を通して、彼らは徐々に同僚との間に信頼関係を築いていきます。

宣伝したい価値観に沿って、自分を厳しく振る舞うこと。そして、望ましい組織文化に合ったものを自分が決めましょう。これに反する影響範囲内の構造やプロセスは変更し、すべての従業員のためにフレームワークやルールを作成しましょう。
誰もが理解できるような明確な言葉を使い、目標や戦略、望ましい行動についての空虚な言葉や不明確な発言は避けましょう。画を描き、共感を求め肝心の答えは相手に推測してもらおうとする考えはやめ、すべての従業員に、自分や職場にとって正しい行動とは何かを説明しましょう。

ストーリーテリングは、望ましい行動を会社全体に広めるための優れた方法です。個々の社員が何をしてきたのか、新しい組織文化の中で模範的だと思うことを、刺激的なストーリーに詰め込んでいきましょう。正直に提示するというよりも、誰もが理解できるようなメッセージを伝えるということが大事です。

“社長”は間違いなく最も重要な文化の源泉です。また、社長は日々の行動を通じて組織の他の部分を形成しており、人事部長や戦略部長よりもはるかに大きな影響力を持っています。社長の行動の変化が企業文化を刷新する上で重要なことです。「変化は常にトップから始まる」そのことを忘れずに!